Sourcing
SWOT analyse offshoring
07/02/11 23:00
Onderwerp: “SWOT analyse over IT-offshoring”
Datum: 3 februari 2011
Rini van Solingen (deeltijdhoogleraar TU Delft) heeft een SWOT analyse opgesteld ten aanzien van IT-offshoring. Hij ziet voor organisaties positieve en minder positieve kanten, kansen en bedreigingen.
Sterkten
Extra capaciteit
Wereldwijde aanwezigheid
Tijdsverschillen
Lagere kosten
Zwakten
Afstand
Nieuwe kosten
Misverstanden
Minder contact
Kansen
Snelheid en flexibiliteit
Rendementsgroei
Nieuwe markten
Leuker werk
Bedreigingen
Communicatieproblemen
Risicovoller
Onbestendige kostenvoordelen
Kennisverlaging
Rini’s belangrijkste conclusie is dat je offshoring het beste kunt (laten) begeleiden met een expert, zodat je alle pro’s en con’s in kaart hebt voordat je aan offshoring begint. Daarnaast moet je niet alleen naar (korte termijn) kosten kijken maar ook naar (langere termijn) opbrengsten - in de vorm van kwaliteit, doorlooptijd en rendement.
Bij zijn bronnen verwijst Rini naar een (nog lopend) promotie onderzoek bij de TU Delft op het gebied van agile offshore software ontwikkeling:
Ik geef in mijn reactie in Computable online aan dat ik het grotendeels met Rini eens ben: deze zelfde argumenten komen we tegen bij de business cases voor outsourcing (waarschijnlijk omdat offshoring vaak een component van outsourcing is).
“De volgorde (weging) van de (16) genoemde factoren is per organisatie verschillend en zal in de loop der tijd veranderen, maar de ingezette globalisering zal alleen maar verder toenemen. De kennis en ervaring van offshore medewerkers/bedrijven zal verder toenemen, waardoor ze ook de meer kennis-intensieve activiteiten kunnen gaan uitvoeren. Dat vraagt - op korte termijn - een nieuwe aanpak binnen Nederlandse bedrijven, overheid en onderwijs: welke toegevoegde waarde (opbrengsten) leveren wij (nederlandse IT'ers) als verbindende schakel tussen de demand-organisatie (interne of externe klant) en de offshore leverancier? Wordt IT een 'commodity' zoals stroom/water/licht, en houden we ons over 10-20 jaar alleen nog met de business bezig (net als in de tijd toen er nog geen computers waren)?”
Twee erg retorische vragen natuurlijk, waar niet zomaar een antwoord op te geven is. Het meest verleidelijk lijkt het echter om beide vragen met “ja” te beantwoorden: Ja, wij moeten in Nederland die verbindende schakel blijven verzorgen (doordat we de business beter begrijpen dan de offshore-partij) en ja, IT wordt een commodity (de tijdslijn kunnen we nog betwisten).
Betere vragen zijn dus: welke business willen we als “BV Nederland” leveren, welke innovaties kunnen we (blijven) bedenken, en hoe gaan we dat doen - welke klanten hebben we dan, welke kennis hebben we daarvoor nodig, welk onderwijs is daarvoor nodig?
Agenda van de regisseur
22/07/10 21:52
Onderwerp: “Agenda van regisseur: 8 essentiële onderwerpen”
Datum: 20 juli 2010
Gert-Jo van der Heijden (service manager bij Yacht) vindt
outsourcing erg complex: “…Niet in de uitvoering maar wel in de besturing ervan. Dit is de rol van de regisseur, net als in een film. Hoe maak je een spannende film en waar moet je op letten?”
In antwoord op deze vraag stelt Gert-Jo dat de regisseur van een outsourcing (aan de zijde van een klant) de volgende zaken hoog op zijn agenda/activiteitenlijst moet hebben:
Conclusie van Gert-Jo:
De regisseur, die alleen leveranciersmanagement uitvoert, haalt niet het maximale uit de mogelijkheden. De echte toegevoegde waarde ligt in het feit dat de regisseur de verantwoordelijkheid neemt (en ook kan en mag) van begin tot het eind van de film.
Ik vind de analogie wel leuk, maar slecht uitgewerkt, en vind bovendien dat Gert-Jo een aantal zaken vergeet, en schrijf op 21 juli 2010 de volgende reactie:
Interessant artikel, en leuke analogie. Ik mis echter tenminste drie belangrijke aspecten van regievoering bij outsourcing.
Allereerst wil ik wijzen op de casting. Zorg ervoor dat je als regisseur de juiste acteurs kiest: die waarmee je “chemie” kunt creëren en waarvan je erop vertrouwt (sterker: bijna zeker weet) dat ze de overige acteurs en de film succesvol maken. Bij outsourcing gaat het om zowel de acteurs van je eigen regie-organisatie als die van de leverancier.
Ten tweede: zorg voor flexibiliteit. De regisseur dient te allen tijde in staat en bereid te zijn gemaakte afspraken aan te passen vanwege (bijvoorbeeld) een wijzigende behoefte van de eigen organisatie of wisselende omstandigheden in de markt. Als het regent of als een acteur verstek laat gaan, dienen alternatieve scenario’s mogelijk te zijn, liefst op korte termijn.
En tenslotte het allerbelangrijkste aspect voor iedere manager/regisseur: communicatie en transparantie. De regisseur is verantwoordelijk voor een dienst of product en dient verwachtingen te managen - door duidelijk te communiceren over de gemaakte/gewijzigde afspraken en verwachte/behaalde resultaten.
Zijn leveranciers en acteurs dienen de achterliggende reden te weten van de diensten en kwaliteit die zij moeten leveren, zodat zij zich optimaal kunnen inleven in de gewenste rol. Distributeurs en klanten moeten weten welke dienst zij mogen verwachten, zodat zij hun planning, budget, voorpret en eventuele teleurstelling achteraf daarop kunnen afstemmen.
De regisseur dient successen en teleurstellingen continu te delen, opdat ook de andere betrokkenen de kans krijgen om het gevoel van de rode loper te ervaren - of een herhaling te voorkomen.
Datum: 20 juli 2010
Gert-Jo van der Heijden (service manager bij Yacht) vindt
outsourcing erg complex: “…Niet in de uitvoering maar wel in de besturing ervan. Dit is de rol van de regisseur, net als in een film. Hoe maak je een spannende film en waar moet je op letten?”
In antwoord op deze vraag stelt Gert-Jo dat de regisseur van een outsourcing (aan de zijde van een klant) de volgende zaken hoog op zijn agenda/activiteitenlijst moet hebben:
- 1. Managen van resultaten: sturing op basis van feiten: service level reports (SLR) (zowel supply als demand), klant- (KTO) en medewerkerstevredenheidonderzoek (MTO) en financiële resultaten, zowel op inkoop als ook op de dekkingsbijdrage door de eigen organisatie.
- 2. Klanttevredenheid versus nakomen van gemaakte afspraken.
- 3. Driver seats: aandacht geven aan de gebruikelijke risico-opslagen (zowel qua tijd als financiën) van de diverse partijen en deze geminimaliseren cq verwijderen.
- 4. Beperking van meerwerk.
- 5. Controle door onafhankelijke partijen.
- 6. Dossiervorming: (financiële) gevolgen bij niet functioneren van derde partijen dienen juridisch aangetoond te worden en voorzien te zijn van de benodigde bewijslast.
- 7. Professionaliteit van het regievoeren: definiëren van een een regie management programma, waarbij diverse onderwerpen ter sprake komen.
- 8. Intervisie met andere regisseurs.
Conclusie van Gert-Jo:
De regisseur, die alleen leveranciersmanagement uitvoert, haalt niet het maximale uit de mogelijkheden. De echte toegevoegde waarde ligt in het feit dat de regisseur de verantwoordelijkheid neemt (en ook kan en mag) van begin tot het eind van de film.
Ik vind de analogie wel leuk, maar slecht uitgewerkt, en vind bovendien dat Gert-Jo een aantal zaken vergeet, en schrijf op 21 juli 2010 de volgende reactie:
Interessant artikel, en leuke analogie. Ik mis echter tenminste drie belangrijke aspecten van regievoering bij outsourcing.
Allereerst wil ik wijzen op de casting. Zorg ervoor dat je als regisseur de juiste acteurs kiest: die waarmee je “chemie” kunt creëren en waarvan je erop vertrouwt (sterker: bijna zeker weet) dat ze de overige acteurs en de film succesvol maken. Bij outsourcing gaat het om zowel de acteurs van je eigen regie-organisatie als die van de leverancier.
Ten tweede: zorg voor flexibiliteit. De regisseur dient te allen tijde in staat en bereid te zijn gemaakte afspraken aan te passen vanwege (bijvoorbeeld) een wijzigende behoefte van de eigen organisatie of wisselende omstandigheden in de markt. Als het regent of als een acteur verstek laat gaan, dienen alternatieve scenario’s mogelijk te zijn, liefst op korte termijn.
En tenslotte het allerbelangrijkste aspect voor iedere manager/regisseur: communicatie en transparantie. De regisseur is verantwoordelijk voor een dienst of product en dient verwachtingen te managen - door duidelijk te communiceren over de gemaakte/gewijzigde afspraken en verwachte/behaalde resultaten.
Zijn leveranciers en acteurs dienen de achterliggende reden te weten van de diensten en kwaliteit die zij moeten leveren, zodat zij zich optimaal kunnen inleven in de gewenste rol. Distributeurs en klanten moeten weten welke dienst zij mogen verwachten, zodat zij hun planning, budget, voorpret en eventuele teleurstelling achteraf daarop kunnen afstemmen.
De regisseur dient successen en teleurstellingen continu te delen, opdat ook de andere betrokkenen de kans krijgen om het gevoel van de rode loper te ervaren - of een herhaling te voorkomen.
Op de blaren zitten van een crisiscontract
03/07/10 20:17
Onderwerp: Kwaliteit van contracten die zijn afgesloten in
crisistijd
Datum: 1 juli 2010
Doordat bedrijven niet te veel risico wilden lopen, zijn er de afgelopen maanden nauwelijks echt grote outsourcingdeals geweest. Maar dat wil niet zeggen dat er niet is uitbesteed. Om snel kosten te besparen, hebben verschillende organisaties zich toch laten verleiden om in recordtijd kleine tot middelgrote contracten af te sluiten. Gaan ze hier spijt van krijgen?
Op de website van Computable reageren diverse outsourcing experts op deze vraag, op basis van de stellingname van François Zielemans (managing partner, Virtum). Deze stelt dat Gedurende de tweede helft van 2008 en heel 2009 talloze deals zijn gesloten die snel tot kostenbesparingen moesten leiden. François heeft weinig vertrouwen in deze (“speedboot”) contracten, en poneert drie stellingen.
“Ten eerste moet je outsourcing, hoe zwaar de omstandigheden ook zijn, altijd vanuit het business perspectief bekijken. Ten tweede moet je je niet blind staren op kortetermijnbesparingen en veel beter kijken naar de total cost (en nog beter: value) of ownership voor de organisatie als geheel. En als laatste: vraag door indien mogelijke leveranciers of adviseurs aangeven dat outsourcing een gladde zee is zonder golven, dijken, kademuren of andere boten.
De tweede helft van 2010 en 2011 zullen daardoor onder andere in het teken staan van het repareren van outsourcingcontracten die onder hoge druk te snel tot stand zijn gekomen. De zuur verdiende centen met de kortetermijnbesparing zullen helaas moeten worden aangewend om te hercontracteren zodat ict wél kan bijdragen aan de vitaliteit, flexibiliteit en slagvaardigheid van de bedrijfsvoering.”
In het vervolg van het artikel reageren 11 Computable experts op deze stellingen, sommigen vanuit het perspectief van de klant, maar de meeste vanuit het eigen perspectief (“als je het mij had gevraagd, had je de problemen van een crisiscontract kunnen voorkomen”).
Mijn reactie op 3 juli 2010:
Nomen est omen, dus ik vind het tijd worden om af te stappen van negatieve woordkeuzes zoals “crisis-contracten”. Juist de bedrijven die zich in deze markt bevinden zouden positievere termen moeten hanteren, en positievere basisaannames moeten doen.
Een contract wordt afgesloten omdat een organisatie concludeert dat zij haar doelstellingen beter kan realiseren met de hulp van een andere organisatie. “Samen kunnen we meer bereiken dan ik alleen” is dus de basis voor het contract.
Niet de angst voor de omstandigheden (in dit geval de crisis), maar de kracht van het partnership moet dan ook de driver van het contract zijn.
Voor alle contracten - inclusief outsourcing - gelden bovendien dezelfde succescriteria: goed voorbereiden (alle factoren betrekken in de business case), goed afspreken (o.a. scope, budget, kwaliteit, flexibiliteit) en goed uitvoeren - inclusief goed meten (inzicht in alle relevante factoren en bijsturen waar nodig).
De angst voor externe factoren die het halen van de doelstellingen onmogelijk maken, moet dan ook plaatsmaken voor het vertrouwen in (en faciliteren van) interne factoren die het halen van de doelstellingen maximaliseren.
Datum: 1 juli 2010
Doordat bedrijven niet te veel risico wilden lopen, zijn er de afgelopen maanden nauwelijks echt grote outsourcingdeals geweest. Maar dat wil niet zeggen dat er niet is uitbesteed. Om snel kosten te besparen, hebben verschillende organisaties zich toch laten verleiden om in recordtijd kleine tot middelgrote contracten af te sluiten. Gaan ze hier spijt van krijgen?
Op de website van Computable reageren diverse outsourcing experts op deze vraag, op basis van de stellingname van François Zielemans (managing partner, Virtum). Deze stelt dat Gedurende de tweede helft van 2008 en heel 2009 talloze deals zijn gesloten die snel tot kostenbesparingen moesten leiden. François heeft weinig vertrouwen in deze (“speedboot”) contracten, en poneert drie stellingen.
“Ten eerste moet je outsourcing, hoe zwaar de omstandigheden ook zijn, altijd vanuit het business perspectief bekijken. Ten tweede moet je je niet blind staren op kortetermijnbesparingen en veel beter kijken naar de total cost (en nog beter: value) of ownership voor de organisatie als geheel. En als laatste: vraag door indien mogelijke leveranciers of adviseurs aangeven dat outsourcing een gladde zee is zonder golven, dijken, kademuren of andere boten.
De tweede helft van 2010 en 2011 zullen daardoor onder andere in het teken staan van het repareren van outsourcingcontracten die onder hoge druk te snel tot stand zijn gekomen. De zuur verdiende centen met de kortetermijnbesparing zullen helaas moeten worden aangewend om te hercontracteren zodat ict wél kan bijdragen aan de vitaliteit, flexibiliteit en slagvaardigheid van de bedrijfsvoering.”
In het vervolg van het artikel reageren 11 Computable experts op deze stellingen, sommigen vanuit het perspectief van de klant, maar de meeste vanuit het eigen perspectief (“als je het mij had gevraagd, had je de problemen van een crisiscontract kunnen voorkomen”).
Mijn reactie op 3 juli 2010:
Nomen est omen, dus ik vind het tijd worden om af te stappen van negatieve woordkeuzes zoals “crisis-contracten”. Juist de bedrijven die zich in deze markt bevinden zouden positievere termen moeten hanteren, en positievere basisaannames moeten doen.
Een contract wordt afgesloten omdat een organisatie concludeert dat zij haar doelstellingen beter kan realiseren met de hulp van een andere organisatie. “Samen kunnen we meer bereiken dan ik alleen” is dus de basis voor het contract.
Niet de angst voor de omstandigheden (in dit geval de crisis), maar de kracht van het partnership moet dan ook de driver van het contract zijn.
Voor alle contracten - inclusief outsourcing - gelden bovendien dezelfde succescriteria: goed voorbereiden (alle factoren betrekken in de business case), goed afspreken (o.a. scope, budget, kwaliteit, flexibiliteit) en goed uitvoeren - inclusief goed meten (inzicht in alle relevante factoren en bijsturen waar nodig).
De angst voor externe factoren die het halen van de doelstellingen onmogelijk maken, moet dan ook plaatsmaken voor het vertrouwen in (en faciliteren van) interne factoren die het halen van de doelstellingen maximaliseren.
Outsourcen 'as is' is grote gis? En contracten 'in beton' zijn ook dom?
27/06/10 19:50
Onderwerp: Outsourcen 'as is' en contracten 'in beton'
Datum: 16 juni 2010
Johan Op de Coul (zelfstandig adviseur) ziet een trend dat veel klanten bij leveranciers vertrekken om lagere kosten mogelijk te maken. Misschien omdat andere leveranciers ‘het' goedkoper aanbieden, maar volgens mij vaak omdat de basis voor op- en vooral neerwaartse contractaanpassingen niet in de contracten zijn opgenomen. Overigens blijkt in de praktijk dat als er druk op een leverancier wordt uitgeoefend om met voorstellen te komen om de kosten te verlagen, er meestal wel mogelijkheden zijn: aanpassing van de tarieven of de introductie van nieuwe technologie.
Als voorbeelden noemt Johan contracten die “as is” worden afgesloten waarna de klant inderdaad krijgt wat hij kreeg (garbage in = garbage out) en contracten die “in beton gestort” zijn waarna de klant een inflexibele leverancier krijgt die niet kan meebewegen wanneer de wensen van de klant wijzigen.
Mijn reactie (d.d. 27 juni 2010, in Computable):
Prijs en contractuele flexibiliteit zijn maar twee facetten van outsourcing: organisatie en samenwerking, continuïteit en veiligheid, flexibiliteit en snelheid van processen, innovatievermogen en tegenwoordig ook maatschappelijke verantwoordelijkheid zijn andere.
Transparantie en vertrouwen over de complete business case (de strategische doelstellingen van de klant) zijn dan ook erg noodzakelijk, want alleen dan kan de leverancier de (kwaliteit van de) gewenste dienst realiseren en verbeteren – ook wanneer deze eisen en wensen wijzigen.
Ook voor leveranciers is er echter veel te verliezen (omzet en reputatie bijvoorbeeld). De leverancier dienst dus ook transparant te zijn over zijn eigen business case, want alleen dan zal de klant genegen zijn om de contractvoorwaarden te wijzigen wanneer de omstandigheden wijzigen - en dus de aannames en randvoorwaarden van het initiële contract niet langer valide zijn.
Ik kan me kortom goed vinden in de oproep om gezamenlijk te zoeken naar oplossingen, want het probleem ligt echt niet alleen bij de klant. Een gezamenlijk initiatief zoals Platform Outsourcing Nederland is een geschikt podium om outsourcing als professie verder te verbeteren en professionaliseren. “As-is” en “in beton gegoten” contracten zoals geschetst door Johan dienen voorkomen te worden, in het belang van beide partijen – en die van onze beroepsgroep.
Datum: 16 juni 2010
Johan Op de Coul (zelfstandig adviseur) ziet een trend dat veel klanten bij leveranciers vertrekken om lagere kosten mogelijk te maken. Misschien omdat andere leveranciers ‘het' goedkoper aanbieden, maar volgens mij vaak omdat de basis voor op- en vooral neerwaartse contractaanpassingen niet in de contracten zijn opgenomen. Overigens blijkt in de praktijk dat als er druk op een leverancier wordt uitgeoefend om met voorstellen te komen om de kosten te verlagen, er meestal wel mogelijkheden zijn: aanpassing van de tarieven of de introductie van nieuwe technologie.
Als voorbeelden noemt Johan contracten die “as is” worden afgesloten waarna de klant inderdaad krijgt wat hij kreeg (garbage in = garbage out) en contracten die “in beton gestort” zijn waarna de klant een inflexibele leverancier krijgt die niet kan meebewegen wanneer de wensen van de klant wijzigen.
Mijn reactie (d.d. 27 juni 2010, in Computable):
Prijs en contractuele flexibiliteit zijn maar twee facetten van outsourcing: organisatie en samenwerking, continuïteit en veiligheid, flexibiliteit en snelheid van processen, innovatievermogen en tegenwoordig ook maatschappelijke verantwoordelijkheid zijn andere.
Transparantie en vertrouwen over de complete business case (de strategische doelstellingen van de klant) zijn dan ook erg noodzakelijk, want alleen dan kan de leverancier de (kwaliteit van de) gewenste dienst realiseren en verbeteren – ook wanneer deze eisen en wensen wijzigen.
Ook voor leveranciers is er echter veel te verliezen (omzet en reputatie bijvoorbeeld). De leverancier dienst dus ook transparant te zijn over zijn eigen business case, want alleen dan zal de klant genegen zijn om de contractvoorwaarden te wijzigen wanneer de omstandigheden wijzigen - en dus de aannames en randvoorwaarden van het initiële contract niet langer valide zijn.
Ik kan me kortom goed vinden in de oproep om gezamenlijk te zoeken naar oplossingen, want het probleem ligt echt niet alleen bij de klant. Een gezamenlijk initiatief zoals Platform Outsourcing Nederland is een geschikt podium om outsourcing als professie verder te verbeteren en professionaliseren. “As-is” en “in beton gegoten” contracten zoals geschetst door Johan dienen voorkomen te worden, in het belang van beide partijen – en die van onze beroepsgroep.
Insourcing: de nieuwe trend?
21/06/10 22:39
Onderwerp: Insourcing: de nieuwe trend?”
Datum: 20 mei 2010
Gert-Jo van der Heijden (Service manager Yacht) meent een trend te zien dat bedrijven hun ICT aan het insourcen zijn. Hij voert hierbij aan dat de redenen om te outsourcen achterhaald zijn. Dit komt doordat ten tijde van de beslissing om te outsourcen een aantal facetten (kennis van nu) niet zijn meegenomen.
Gert-Jo noemt met name de besturingskosten, de moeilijkheden bij het bepalen van business impact, de veranderde arbeidsmarkt en de directe contacten met de klant.
Ik vind de genoemde argumenten niet sterk genoeg, aangezien goede ICT-bedrijven (in ieder geval die waarvoor ik gewerkt heb) wel degelijk aan deze eisen (kostenreductie, inzicht in de business, flexibiliteit ten aanzien van medewerkers) kunnen voldoen.
Ik ben overtuigd van het adagium “schoenmaker blijf bij je leest”: doe waar je goed in bent, en laat een ander doen (outsource) wat een ander beter kan…
Noch het geld (er is altijd wel iemand die het goedkoper wil doen) noch de kwaliteit van de ICT (er is altijd wel iemand die zegt dat hij het beter kan) is echter doorslaggevend voor de beslissing over insourcen of outsourcen. Het gaat om de kwaliteit van de integratie tussen business en ICT, en de daarvoor benodigde relatie: ICT-ers zijn net mensen en het klikt of het klikt niet…
Insourcen kost ook geld, en niet ieder bedrijf heeft de middelen en/of mensen om dat goed te doen.
Bedrijven waarbij ICT aan strikte voorwaarden moet voldoen (SoX, CGxP, Basel2, etcetera) moeten geaudit worden. Voor de kosten maakt het niet uit of dit door een interne of externe partij gebeurt (sterker nog: een externe partij moet het waarschijnlijk goedkoper kunnen). ICT-systemen zijn vaak dermate complex dat ook een regie-organisatie onontbeerlijk is. Een externe partij heeft veel meer ervaring met regievoering dan een individueel bedrijf.
Een ICT-er is specialist op het gebied van ICT, een marketeer weet veel van marketing en een aannemer weet alles van bouwen. Ook interne ICT-specialisten zullen (dus) moeite hebben om de business eisen te vertalen in ICT diensten (inclusief de realisatie en exploitatie van de daarvoor benodigde systemen).
De arbeidsmarkt fluctueert en het is misschien (momenteel) niet moeilijk om ICT-ers te werven, maar het is en blijft wél lastig om de goede te selecteren, om deze goed op te leiden en daarna te behouden voor je bedrijf (lees: uitdagende opdrachten te blíjven bieden tegen een degelijk salaris). Ook dit kan een externe partij beter (vanwege schaalvoordelen).
Je laatste argument sluit aan bij je tweede punt. Als de integratie tussen ICT en business (in dit geval sales en after-sales) onvoldoende is, dan heb je een probleem. Het maakt daarbij echter niet uit of de ICT intern of extern belegd is: de samenwerking is cruciaal, niet de kwaliteit van de ICT. Een externe partij is wellicht zelfs behulpzamer dan een interne, je hebt immers een opdrachtgever-opdrachtnemer relatie en niet een collegiale verhouding. Bovendien kan een externe leverancier ook externe oplossingen bieden, terwijl een interne ICT-afdeling daartoe vaak minder mogelijkheden heeft.
Ter verduidelijking van mijn standpunt heb ik later een tweede reactie op dit artikel toegevoegd:
Een weloverwogen keuze tussen insourcen of outsourcen wordt door vele facetten bepaald en zal van bedrijf tot bedrijf verschillen. In de door Gert-Jo genoemde argumenten voor insourcing kan ik mij niet vinden, omdat ze m.i. ook (nog steeds) als argumenten voor outsourcing gebruikt kunnen worden. De kosten om van outsourcing naar insourcing te gaan heb ik (bewust) niet genoemd, omdat die onderdeel zijn van de financiële analyse - in mijn optiek dus een minder doorslaggevend deel van de business case.
Regievoeren ("demand-supply management") doe je samen en is onderdeel van de "klik" waar ik over spreek. Het gaat nou juist om het besturen en bijsturen van de samenwerking, en dat wordt per definitie niet eenzijdig gedaan - noch door de business noch door de IT. Een externe IT-partij doet dat met al haar klanten en kan dus putten uit ervaring om samen met de betreffende klant de "best fit" te realiseren.
Ook het intern opbouwen en behouden van domeinkennis brengt (verborgen) kosten en inspanningen met zich mee. Grote en/of goede ICT-bedrijven zijn wel degelijk betrokken bij de ontwikkelingen van de business van de klant, en zijn flexibel genoeg om zich aan te passen aan de (business) processen van de klant. De domeinkennis zal (bij insourcen én outsourcen) ingebracht en uitgebreid worden in de (regie-)praktijk.
Ik heb - in aanvulling op het facet werven - willen aangeven dat het behouden van mensen ook cruciaal is. In de meeste gevallen is het heel verfrissend als jaarlijks 10-20% van het personeel vervangen wordt of zichzelf vervangt: dit houdt zowel de medewerkers als de werkgever in beweging en scherp (zie o.a. Jack Welsh bij General Electric). Idealiter kunnen én willen medewerkers intern doorstromen.
Het hele artikel staat op de website van Computable
Datum: 20 mei 2010
Gert-Jo van der Heijden (Service manager Yacht) meent een trend te zien dat bedrijven hun ICT aan het insourcen zijn. Hij voert hierbij aan dat de redenen om te outsourcen achterhaald zijn. Dit komt doordat ten tijde van de beslissing om te outsourcen een aantal facetten (kennis van nu) niet zijn meegenomen.
Gert-Jo noemt met name de besturingskosten, de moeilijkheden bij het bepalen van business impact, de veranderde arbeidsmarkt en de directe contacten met de klant.
Ik vind de genoemde argumenten niet sterk genoeg, aangezien goede ICT-bedrijven (in ieder geval die waarvoor ik gewerkt heb) wel degelijk aan deze eisen (kostenreductie, inzicht in de business, flexibiliteit ten aanzien van medewerkers) kunnen voldoen.
Ik ben overtuigd van het adagium “schoenmaker blijf bij je leest”: doe waar je goed in bent, en laat een ander doen (outsource) wat een ander beter kan…
Noch het geld (er is altijd wel iemand die het goedkoper wil doen) noch de kwaliteit van de ICT (er is altijd wel iemand die zegt dat hij het beter kan) is echter doorslaggevend voor de beslissing over insourcen of outsourcen. Het gaat om de kwaliteit van de integratie tussen business en ICT, en de daarvoor benodigde relatie: ICT-ers zijn net mensen en het klikt of het klikt niet…
Insourcen kost ook geld, en niet ieder bedrijf heeft de middelen en/of mensen om dat goed te doen.
Bedrijven waarbij ICT aan strikte voorwaarden moet voldoen (SoX, CGxP, Basel2, etcetera) moeten geaudit worden. Voor de kosten maakt het niet uit of dit door een interne of externe partij gebeurt (sterker nog: een externe partij moet het waarschijnlijk goedkoper kunnen). ICT-systemen zijn vaak dermate complex dat ook een regie-organisatie onontbeerlijk is. Een externe partij heeft veel meer ervaring met regievoering dan een individueel bedrijf.
Een ICT-er is specialist op het gebied van ICT, een marketeer weet veel van marketing en een aannemer weet alles van bouwen. Ook interne ICT-specialisten zullen (dus) moeite hebben om de business eisen te vertalen in ICT diensten (inclusief de realisatie en exploitatie van de daarvoor benodigde systemen).
De arbeidsmarkt fluctueert en het is misschien (momenteel) niet moeilijk om ICT-ers te werven, maar het is en blijft wél lastig om de goede te selecteren, om deze goed op te leiden en daarna te behouden voor je bedrijf (lees: uitdagende opdrachten te blíjven bieden tegen een degelijk salaris). Ook dit kan een externe partij beter (vanwege schaalvoordelen).
Je laatste argument sluit aan bij je tweede punt. Als de integratie tussen ICT en business (in dit geval sales en after-sales) onvoldoende is, dan heb je een probleem. Het maakt daarbij echter niet uit of de ICT intern of extern belegd is: de samenwerking is cruciaal, niet de kwaliteit van de ICT. Een externe partij is wellicht zelfs behulpzamer dan een interne, je hebt immers een opdrachtgever-opdrachtnemer relatie en niet een collegiale verhouding. Bovendien kan een externe leverancier ook externe oplossingen bieden, terwijl een interne ICT-afdeling daartoe vaak minder mogelijkheden heeft.
Ter verduidelijking van mijn standpunt heb ik later een tweede reactie op dit artikel toegevoegd:
Een weloverwogen keuze tussen insourcen of outsourcen wordt door vele facetten bepaald en zal van bedrijf tot bedrijf verschillen. In de door Gert-Jo genoemde argumenten voor insourcing kan ik mij niet vinden, omdat ze m.i. ook (nog steeds) als argumenten voor outsourcing gebruikt kunnen worden. De kosten om van outsourcing naar insourcing te gaan heb ik (bewust) niet genoemd, omdat die onderdeel zijn van de financiële analyse - in mijn optiek dus een minder doorslaggevend deel van de business case.
Regievoeren ("demand-supply management") doe je samen en is onderdeel van de "klik" waar ik over spreek. Het gaat nou juist om het besturen en bijsturen van de samenwerking, en dat wordt per definitie niet eenzijdig gedaan - noch door de business noch door de IT. Een externe IT-partij doet dat met al haar klanten en kan dus putten uit ervaring om samen met de betreffende klant de "best fit" te realiseren.
Ook het intern opbouwen en behouden van domeinkennis brengt (verborgen) kosten en inspanningen met zich mee. Grote en/of goede ICT-bedrijven zijn wel degelijk betrokken bij de ontwikkelingen van de business van de klant, en zijn flexibel genoeg om zich aan te passen aan de (business) processen van de klant. De domeinkennis zal (bij insourcen én outsourcen) ingebracht en uitgebreid worden in de (regie-)praktijk.
Ik heb - in aanvulling op het facet werven - willen aangeven dat het behouden van mensen ook cruciaal is. In de meeste gevallen is het heel verfrissend als jaarlijks 10-20% van het personeel vervangen wordt of zichzelf vervangt: dit houdt zowel de medewerkers als de werkgever in beweging en scherp (zie o.a. Jack Welsh bij General Electric). Idealiter kunnen én willen medewerkers intern doorstromen.
Het hele artikel staat op de website van Computable
Outsourcing: Kostenbesparing of businesswaarde?
21/06/10 22:09
Onderwerp: Outsourcing: kostenbesparing of businesswaarde?”
Datum: 4 mei 2010
Erik Beulen (professor in Tilburg) noemt 3 redenen voor outsourcing:
- Kortere time-to-market
- Innovatie
- Fusies en overnames
Ik ben het maar gedeeltelijk met hem eens en vind dat er nog wel meer redenen voor outsourcing te bedenken zijn.
Innovatie betreft m.i. het ontsluiten van nieuwe mogelijkheden, niet alleen op technisch vlak (hardware, software) maar ook ten aanzien van mensen en processen. Een service partner heeft hiervoor simpelweg meer mogelijkheden, doordat deze kennis en ervaring opgedaan wordt bij andere klanten, en doordat vaak wordt samengewerkt met gespecialiseerde partners (allianties). De “span of control” over wat de IT-markt te bieden heeft is voor een externe leverancier/service partner veel groter dan voor een individuele IT-afdeling.
Fusies en overnames vallen voor mij onder het kopje “business focus”. Doordat de IT ge-outsourced wordt kan een organisatie zich volledig richten op zijn primaire business doelstellingen en de daarvoor geïdentificeerde strategische activiteiten en veranderingen (waaronder fusies en overnames). Dit vereist trouwens nog steeds erg veel effort van de uitbestedende organisatie, want het samenwerken tussen de business en de IT-leveranciers is cruciaal. De “faciliterende” rol kan alleen door een partij uitgevoerd worden die beide kanten van de medaille (business benodigdheden en IT mogelijkheden) kan “samensmeden”, meestal de ICT organisatie van de uitbestedende partij.
Aan de “time-to-market” voordelen zou ik graag een “politieke” component toevoegen: een externe partij stelt zich onafhankelijk op en is toekomstgericht. Daardoor kan zij vaak makkelijker “heilige huisjes” afbreken en/of voortgang bereiken dan een interne partij. Besluitvormings- en acceptatie-processen kunnen hierdoor aanzienlijk verkort worden.
Het hele artikel en mijn reactie zijn te vinden op de website van Computable
Datum: 4 mei 2010
Erik Beulen (professor in Tilburg) noemt 3 redenen voor outsourcing:
- Kortere time-to-market
- Innovatie
- Fusies en overnames
Ik ben het maar gedeeltelijk met hem eens en vind dat er nog wel meer redenen voor outsourcing te bedenken zijn.
Innovatie betreft m.i. het ontsluiten van nieuwe mogelijkheden, niet alleen op technisch vlak (hardware, software) maar ook ten aanzien van mensen en processen. Een service partner heeft hiervoor simpelweg meer mogelijkheden, doordat deze kennis en ervaring opgedaan wordt bij andere klanten, en doordat vaak wordt samengewerkt met gespecialiseerde partners (allianties). De “span of control” over wat de IT-markt te bieden heeft is voor een externe leverancier/service partner veel groter dan voor een individuele IT-afdeling.
Fusies en overnames vallen voor mij onder het kopje “business focus”. Doordat de IT ge-outsourced wordt kan een organisatie zich volledig richten op zijn primaire business doelstellingen en de daarvoor geïdentificeerde strategische activiteiten en veranderingen (waaronder fusies en overnames). Dit vereist trouwens nog steeds erg veel effort van de uitbestedende organisatie, want het samenwerken tussen de business en de IT-leveranciers is cruciaal. De “faciliterende” rol kan alleen door een partij uitgevoerd worden die beide kanten van de medaille (business benodigdheden en IT mogelijkheden) kan “samensmeden”, meestal de ICT organisatie van de uitbestedende partij.
Aan de “time-to-market” voordelen zou ik graag een “politieke” component toevoegen: een externe partij stelt zich onafhankelijk op en is toekomstgericht. Daardoor kan zij vaak makkelijker “heilige huisjes” afbreken en/of voortgang bereiken dan een interne partij. Besluitvormings- en acceptatie-processen kunnen hierdoor aanzienlijk verkort worden.
Het hele artikel en mijn reactie zijn te vinden op de website van Computable