Op de blaren zitten van een crisiscontract
Onderwerp: Kwaliteit van contracten die zijn afgesloten in
crisistijd
Datum: 1 juli 2010
Doordat bedrijven niet te veel risico wilden lopen, zijn er de afgelopen maanden nauwelijks echt grote outsourcingdeals geweest. Maar dat wil niet zeggen dat er niet is uitbesteed. Om snel kosten te besparen, hebben verschillende organisaties zich toch laten verleiden om in recordtijd kleine tot middelgrote contracten af te sluiten. Gaan ze hier spijt van krijgen?
Op de website van Computable reageren diverse outsourcing experts op deze vraag, op basis van de stellingname van François Zielemans (managing partner, Virtum). Deze stelt dat Gedurende de tweede helft van 2008 en heel 2009 talloze deals zijn gesloten die snel tot kostenbesparingen moesten leiden. François heeft weinig vertrouwen in deze (“speedboot”) contracten, en poneert drie stellingen.
“Ten eerste moet je outsourcing, hoe zwaar de omstandigheden ook zijn, altijd vanuit het business perspectief bekijken. Ten tweede moet je je niet blind staren op kortetermijnbesparingen en veel beter kijken naar de total cost (en nog beter: value) of ownership voor de organisatie als geheel. En als laatste: vraag door indien mogelijke leveranciers of adviseurs aangeven dat outsourcing een gladde zee is zonder golven, dijken, kademuren of andere boten.
De tweede helft van 2010 en 2011 zullen daardoor onder andere in het teken staan van het repareren van outsourcingcontracten die onder hoge druk te snel tot stand zijn gekomen. De zuur verdiende centen met de kortetermijnbesparing zullen helaas moeten worden aangewend om te hercontracteren zodat ict wél kan bijdragen aan de vitaliteit, flexibiliteit en slagvaardigheid van de bedrijfsvoering.”
In het vervolg van het artikel reageren 11 Computable experts op deze stellingen, sommigen vanuit het perspectief van de klant, maar de meeste vanuit het eigen perspectief (“als je het mij had gevraagd, had je de problemen van een crisiscontract kunnen voorkomen”).
Mijn reactie op 3 juli 2010:
Nomen est omen, dus ik vind het tijd worden om af te stappen van negatieve woordkeuzes zoals “crisis-contracten”. Juist de bedrijven die zich in deze markt bevinden zouden positievere termen moeten hanteren, en positievere basisaannames moeten doen.
Een contract wordt afgesloten omdat een organisatie concludeert dat zij haar doelstellingen beter kan realiseren met de hulp van een andere organisatie. “Samen kunnen we meer bereiken dan ik alleen” is dus de basis voor het contract.
Niet de angst voor de omstandigheden (in dit geval de crisis), maar de kracht van het partnership moet dan ook de driver van het contract zijn.
Voor alle contracten - inclusief outsourcing - gelden bovendien dezelfde succescriteria: goed voorbereiden (alle factoren betrekken in de business case), goed afspreken (o.a. scope, budget, kwaliteit, flexibiliteit) en goed uitvoeren - inclusief goed meten (inzicht in alle relevante factoren en bijsturen waar nodig).
De angst voor externe factoren die het halen van de doelstellingen onmogelijk maken, moet dan ook plaatsmaken voor het vertrouwen in (en faciliteren van) interne factoren die het halen van de doelstellingen maximaliseren.
Datum: 1 juli 2010
Doordat bedrijven niet te veel risico wilden lopen, zijn er de afgelopen maanden nauwelijks echt grote outsourcingdeals geweest. Maar dat wil niet zeggen dat er niet is uitbesteed. Om snel kosten te besparen, hebben verschillende organisaties zich toch laten verleiden om in recordtijd kleine tot middelgrote contracten af te sluiten. Gaan ze hier spijt van krijgen?
Op de website van Computable reageren diverse outsourcing experts op deze vraag, op basis van de stellingname van François Zielemans (managing partner, Virtum). Deze stelt dat Gedurende de tweede helft van 2008 en heel 2009 talloze deals zijn gesloten die snel tot kostenbesparingen moesten leiden. François heeft weinig vertrouwen in deze (“speedboot”) contracten, en poneert drie stellingen.
“Ten eerste moet je outsourcing, hoe zwaar de omstandigheden ook zijn, altijd vanuit het business perspectief bekijken. Ten tweede moet je je niet blind staren op kortetermijnbesparingen en veel beter kijken naar de total cost (en nog beter: value) of ownership voor de organisatie als geheel. En als laatste: vraag door indien mogelijke leveranciers of adviseurs aangeven dat outsourcing een gladde zee is zonder golven, dijken, kademuren of andere boten.
De tweede helft van 2010 en 2011 zullen daardoor onder andere in het teken staan van het repareren van outsourcingcontracten die onder hoge druk te snel tot stand zijn gekomen. De zuur verdiende centen met de kortetermijnbesparing zullen helaas moeten worden aangewend om te hercontracteren zodat ict wél kan bijdragen aan de vitaliteit, flexibiliteit en slagvaardigheid van de bedrijfsvoering.”
In het vervolg van het artikel reageren 11 Computable experts op deze stellingen, sommigen vanuit het perspectief van de klant, maar de meeste vanuit het eigen perspectief (“als je het mij had gevraagd, had je de problemen van een crisiscontract kunnen voorkomen”).
Mijn reactie op 3 juli 2010:
Nomen est omen, dus ik vind het tijd worden om af te stappen van negatieve woordkeuzes zoals “crisis-contracten”. Juist de bedrijven die zich in deze markt bevinden zouden positievere termen moeten hanteren, en positievere basisaannames moeten doen.
Een contract wordt afgesloten omdat een organisatie concludeert dat zij haar doelstellingen beter kan realiseren met de hulp van een andere organisatie. “Samen kunnen we meer bereiken dan ik alleen” is dus de basis voor het contract.
Niet de angst voor de omstandigheden (in dit geval de crisis), maar de kracht van het partnership moet dan ook de driver van het contract zijn.
Voor alle contracten - inclusief outsourcing - gelden bovendien dezelfde succescriteria: goed voorbereiden (alle factoren betrekken in de business case), goed afspreken (o.a. scope, budget, kwaliteit, flexibiliteit) en goed uitvoeren - inclusief goed meten (inzicht in alle relevante factoren en bijsturen waar nodig).
De angst voor externe factoren die het halen van de doelstellingen onmogelijk maken, moet dan ook plaatsmaken voor het vertrouwen in (en faciliteren van) interne factoren die het halen van de doelstellingen maximaliseren.