contract-succes criteria
Agenda van de regisseur
22/07/10 21:52
Onderwerp: “Agenda van regisseur: 8 essentiële onderwerpen”
Datum: 20 juli 2010
Gert-Jo van der Heijden (service manager bij Yacht) vindt
outsourcing erg complex: “…Niet in de uitvoering maar wel in de besturing ervan. Dit is de rol van de regisseur, net als in een film. Hoe maak je een spannende film en waar moet je op letten?”
In antwoord op deze vraag stelt Gert-Jo dat de regisseur van een outsourcing (aan de zijde van een klant) de volgende zaken hoog op zijn agenda/activiteitenlijst moet hebben:
Conclusie van Gert-Jo:
De regisseur, die alleen leveranciersmanagement uitvoert, haalt niet het maximale uit de mogelijkheden. De echte toegevoegde waarde ligt in het feit dat de regisseur de verantwoordelijkheid neemt (en ook kan en mag) van begin tot het eind van de film.
Ik vind de analogie wel leuk, maar slecht uitgewerkt, en vind bovendien dat Gert-Jo een aantal zaken vergeet, en schrijf op 21 juli 2010 de volgende reactie:
Interessant artikel, en leuke analogie. Ik mis echter tenminste drie belangrijke aspecten van regievoering bij outsourcing.
Allereerst wil ik wijzen op de casting. Zorg ervoor dat je als regisseur de juiste acteurs kiest: die waarmee je “chemie” kunt creëren en waarvan je erop vertrouwt (sterker: bijna zeker weet) dat ze de overige acteurs en de film succesvol maken. Bij outsourcing gaat het om zowel de acteurs van je eigen regie-organisatie als die van de leverancier.
Ten tweede: zorg voor flexibiliteit. De regisseur dient te allen tijde in staat en bereid te zijn gemaakte afspraken aan te passen vanwege (bijvoorbeeld) een wijzigende behoefte van de eigen organisatie of wisselende omstandigheden in de markt. Als het regent of als een acteur verstek laat gaan, dienen alternatieve scenario’s mogelijk te zijn, liefst op korte termijn.
En tenslotte het allerbelangrijkste aspect voor iedere manager/regisseur: communicatie en transparantie. De regisseur is verantwoordelijk voor een dienst of product en dient verwachtingen te managen - door duidelijk te communiceren over de gemaakte/gewijzigde afspraken en verwachte/behaalde resultaten.
Zijn leveranciers en acteurs dienen de achterliggende reden te weten van de diensten en kwaliteit die zij moeten leveren, zodat zij zich optimaal kunnen inleven in de gewenste rol. Distributeurs en klanten moeten weten welke dienst zij mogen verwachten, zodat zij hun planning, budget, voorpret en eventuele teleurstelling achteraf daarop kunnen afstemmen.
De regisseur dient successen en teleurstellingen continu te delen, opdat ook de andere betrokkenen de kans krijgen om het gevoel van de rode loper te ervaren - of een herhaling te voorkomen.
Datum: 20 juli 2010
Gert-Jo van der Heijden (service manager bij Yacht) vindt
outsourcing erg complex: “…Niet in de uitvoering maar wel in de besturing ervan. Dit is de rol van de regisseur, net als in een film. Hoe maak je een spannende film en waar moet je op letten?”
In antwoord op deze vraag stelt Gert-Jo dat de regisseur van een outsourcing (aan de zijde van een klant) de volgende zaken hoog op zijn agenda/activiteitenlijst moet hebben:
- 1. Managen van resultaten: sturing op basis van feiten: service level reports (SLR) (zowel supply als demand), klant- (KTO) en medewerkerstevredenheidonderzoek (MTO) en financiële resultaten, zowel op inkoop als ook op de dekkingsbijdrage door de eigen organisatie.
- 2. Klanttevredenheid versus nakomen van gemaakte afspraken.
- 3. Driver seats: aandacht geven aan de gebruikelijke risico-opslagen (zowel qua tijd als financiën) van de diverse partijen en deze geminimaliseren cq verwijderen.
- 4. Beperking van meerwerk.
- 5. Controle door onafhankelijke partijen.
- 6. Dossiervorming: (financiële) gevolgen bij niet functioneren van derde partijen dienen juridisch aangetoond te worden en voorzien te zijn van de benodigde bewijslast.
- 7. Professionaliteit van het regievoeren: definiëren van een een regie management programma, waarbij diverse onderwerpen ter sprake komen.
- 8. Intervisie met andere regisseurs.
Conclusie van Gert-Jo:
De regisseur, die alleen leveranciersmanagement uitvoert, haalt niet het maximale uit de mogelijkheden. De echte toegevoegde waarde ligt in het feit dat de regisseur de verantwoordelijkheid neemt (en ook kan en mag) van begin tot het eind van de film.
Ik vind de analogie wel leuk, maar slecht uitgewerkt, en vind bovendien dat Gert-Jo een aantal zaken vergeet, en schrijf op 21 juli 2010 de volgende reactie:
Interessant artikel, en leuke analogie. Ik mis echter tenminste drie belangrijke aspecten van regievoering bij outsourcing.
Allereerst wil ik wijzen op de casting. Zorg ervoor dat je als regisseur de juiste acteurs kiest: die waarmee je “chemie” kunt creëren en waarvan je erop vertrouwt (sterker: bijna zeker weet) dat ze de overige acteurs en de film succesvol maken. Bij outsourcing gaat het om zowel de acteurs van je eigen regie-organisatie als die van de leverancier.
Ten tweede: zorg voor flexibiliteit. De regisseur dient te allen tijde in staat en bereid te zijn gemaakte afspraken aan te passen vanwege (bijvoorbeeld) een wijzigende behoefte van de eigen organisatie of wisselende omstandigheden in de markt. Als het regent of als een acteur verstek laat gaan, dienen alternatieve scenario’s mogelijk te zijn, liefst op korte termijn.
En tenslotte het allerbelangrijkste aspect voor iedere manager/regisseur: communicatie en transparantie. De regisseur is verantwoordelijk voor een dienst of product en dient verwachtingen te managen - door duidelijk te communiceren over de gemaakte/gewijzigde afspraken en verwachte/behaalde resultaten.
Zijn leveranciers en acteurs dienen de achterliggende reden te weten van de diensten en kwaliteit die zij moeten leveren, zodat zij zich optimaal kunnen inleven in de gewenste rol. Distributeurs en klanten moeten weten welke dienst zij mogen verwachten, zodat zij hun planning, budget, voorpret en eventuele teleurstelling achteraf daarop kunnen afstemmen.
De regisseur dient successen en teleurstellingen continu te delen, opdat ook de andere betrokkenen de kans krijgen om het gevoel van de rode loper te ervaren - of een herhaling te voorkomen.
Op de blaren zitten van een crisiscontract
03/07/10 20:17
Onderwerp: Kwaliteit van contracten die zijn afgesloten in
crisistijd
Datum: 1 juli 2010
Doordat bedrijven niet te veel risico wilden lopen, zijn er de afgelopen maanden nauwelijks echt grote outsourcingdeals geweest. Maar dat wil niet zeggen dat er niet is uitbesteed. Om snel kosten te besparen, hebben verschillende organisaties zich toch laten verleiden om in recordtijd kleine tot middelgrote contracten af te sluiten. Gaan ze hier spijt van krijgen?
Op de website van Computable reageren diverse outsourcing experts op deze vraag, op basis van de stellingname van François Zielemans (managing partner, Virtum). Deze stelt dat Gedurende de tweede helft van 2008 en heel 2009 talloze deals zijn gesloten die snel tot kostenbesparingen moesten leiden. François heeft weinig vertrouwen in deze (“speedboot”) contracten, en poneert drie stellingen.
“Ten eerste moet je outsourcing, hoe zwaar de omstandigheden ook zijn, altijd vanuit het business perspectief bekijken. Ten tweede moet je je niet blind staren op kortetermijnbesparingen en veel beter kijken naar de total cost (en nog beter: value) of ownership voor de organisatie als geheel. En als laatste: vraag door indien mogelijke leveranciers of adviseurs aangeven dat outsourcing een gladde zee is zonder golven, dijken, kademuren of andere boten.
De tweede helft van 2010 en 2011 zullen daardoor onder andere in het teken staan van het repareren van outsourcingcontracten die onder hoge druk te snel tot stand zijn gekomen. De zuur verdiende centen met de kortetermijnbesparing zullen helaas moeten worden aangewend om te hercontracteren zodat ict wél kan bijdragen aan de vitaliteit, flexibiliteit en slagvaardigheid van de bedrijfsvoering.”
In het vervolg van het artikel reageren 11 Computable experts op deze stellingen, sommigen vanuit het perspectief van de klant, maar de meeste vanuit het eigen perspectief (“als je het mij had gevraagd, had je de problemen van een crisiscontract kunnen voorkomen”).
Mijn reactie op 3 juli 2010:
Nomen est omen, dus ik vind het tijd worden om af te stappen van negatieve woordkeuzes zoals “crisis-contracten”. Juist de bedrijven die zich in deze markt bevinden zouden positievere termen moeten hanteren, en positievere basisaannames moeten doen.
Een contract wordt afgesloten omdat een organisatie concludeert dat zij haar doelstellingen beter kan realiseren met de hulp van een andere organisatie. “Samen kunnen we meer bereiken dan ik alleen” is dus de basis voor het contract.
Niet de angst voor de omstandigheden (in dit geval de crisis), maar de kracht van het partnership moet dan ook de driver van het contract zijn.
Voor alle contracten - inclusief outsourcing - gelden bovendien dezelfde succescriteria: goed voorbereiden (alle factoren betrekken in de business case), goed afspreken (o.a. scope, budget, kwaliteit, flexibiliteit) en goed uitvoeren - inclusief goed meten (inzicht in alle relevante factoren en bijsturen waar nodig).
De angst voor externe factoren die het halen van de doelstellingen onmogelijk maken, moet dan ook plaatsmaken voor het vertrouwen in (en faciliteren van) interne factoren die het halen van de doelstellingen maximaliseren.
Datum: 1 juli 2010
Doordat bedrijven niet te veel risico wilden lopen, zijn er de afgelopen maanden nauwelijks echt grote outsourcingdeals geweest. Maar dat wil niet zeggen dat er niet is uitbesteed. Om snel kosten te besparen, hebben verschillende organisaties zich toch laten verleiden om in recordtijd kleine tot middelgrote contracten af te sluiten. Gaan ze hier spijt van krijgen?
Op de website van Computable reageren diverse outsourcing experts op deze vraag, op basis van de stellingname van François Zielemans (managing partner, Virtum). Deze stelt dat Gedurende de tweede helft van 2008 en heel 2009 talloze deals zijn gesloten die snel tot kostenbesparingen moesten leiden. François heeft weinig vertrouwen in deze (“speedboot”) contracten, en poneert drie stellingen.
“Ten eerste moet je outsourcing, hoe zwaar de omstandigheden ook zijn, altijd vanuit het business perspectief bekijken. Ten tweede moet je je niet blind staren op kortetermijnbesparingen en veel beter kijken naar de total cost (en nog beter: value) of ownership voor de organisatie als geheel. En als laatste: vraag door indien mogelijke leveranciers of adviseurs aangeven dat outsourcing een gladde zee is zonder golven, dijken, kademuren of andere boten.
De tweede helft van 2010 en 2011 zullen daardoor onder andere in het teken staan van het repareren van outsourcingcontracten die onder hoge druk te snel tot stand zijn gekomen. De zuur verdiende centen met de kortetermijnbesparing zullen helaas moeten worden aangewend om te hercontracteren zodat ict wél kan bijdragen aan de vitaliteit, flexibiliteit en slagvaardigheid van de bedrijfsvoering.”
In het vervolg van het artikel reageren 11 Computable experts op deze stellingen, sommigen vanuit het perspectief van de klant, maar de meeste vanuit het eigen perspectief (“als je het mij had gevraagd, had je de problemen van een crisiscontract kunnen voorkomen”).
Mijn reactie op 3 juli 2010:
Nomen est omen, dus ik vind het tijd worden om af te stappen van negatieve woordkeuzes zoals “crisis-contracten”. Juist de bedrijven die zich in deze markt bevinden zouden positievere termen moeten hanteren, en positievere basisaannames moeten doen.
Een contract wordt afgesloten omdat een organisatie concludeert dat zij haar doelstellingen beter kan realiseren met de hulp van een andere organisatie. “Samen kunnen we meer bereiken dan ik alleen” is dus de basis voor het contract.
Niet de angst voor de omstandigheden (in dit geval de crisis), maar de kracht van het partnership moet dan ook de driver van het contract zijn.
Voor alle contracten - inclusief outsourcing - gelden bovendien dezelfde succescriteria: goed voorbereiden (alle factoren betrekken in de business case), goed afspreken (o.a. scope, budget, kwaliteit, flexibiliteit) en goed uitvoeren - inclusief goed meten (inzicht in alle relevante factoren en bijsturen waar nodig).
De angst voor externe factoren die het halen van de doelstellingen onmogelijk maken, moet dan ook plaatsmaken voor het vertrouwen in (en faciliteren van) interne factoren die het halen van de doelstellingen maximaliseren.